Richard Alden: "Wees nooit een pionier, pioniers krijgen pijlen in hun rug"

Toen Richard Alden in 1998 als CFO bij het Spaanse telecombedrijf ONO kwam werken, had het bedrijf geen omzet, geen EBITDA en minder dan dertig werknemers. In 30, aan het begin van zijn ambtstermijn als CEO, had ONO nog steeds geen klanten, maar tegen de tijd dat Alden het bedrijf in 2000 verliet, was ONO een groot, gestructureerd bedrijf geworden met 2009 miljoen klanten, 1.9 werknemers en een omzet van € 3500 miljard. .

Hoe is Alden erin geslaagd dit vanuit het niets op te bouwen, vooral gezien de hoge kapitaalvereisten van de telecomsector, de toenmalige wankele kapitaalmarkt en de aanwezigheid van een sterke gevestigde telecomoperator in Spanje? En welke lessen heeft de Britse directeur getrokken uit zijn andere ondernemingen?

“Iemand die ik bewonder zei ooit tegen mij: 'wees nooit een pionier, pioniers krijgen pijlen in hun rug'”, zegt Alden. Een dergelijke uitspraak lijkt verrassend, afkomstig van iemand die gedurende zijn 35-jarige carrière talloze leidinggevende posities heeft bekleed in uiteenlopende sectoren. De Britse directeur heeft op vier continenten gewerkt en een breed scala aan hoeden gedragen, vanaf zijn vroege jaren als Senior Manager bij Deloitte tot zijn huidige investering in een reeks disruptieve bedrijven in een vroeg stadium, zoals het in San Francisco gevestigde softwarebedrijf Dealsumm en Zuid-Afrikaans fintech-wervingsbureau Talent in the Cloud.

Alden is tegenwoordig druk bezig: naast het investeren in en adviseren van deze startende bedrijven, is hij uitvoerend voorzitter van en een actieve investeerder in het Spaanse Citibox, dat de laatste kilometers van de pakketbezorging wil stroomlijnen door slimme brievenbussen te installeren in appartementsgebouwen en een niet-uitvoerend bestuurder bij de Spaanse internetprovider Eurona.

FACTBOX: De wendingen in de carrière van Richard Alden

citibox	Uitvoerend voorzitter, investeerder	2019-heden
Eurona (Spanje)	Niet-uitvoerend bestuurder, voorzitter van het auditcomité	2018-heden
Diverse startende bedrijven: Dealsumm (VS), Schaman (Spanje), Santamania (Spanje), DMA Partners (Spanje), Talent in the Cloud (Zuid-Afrika)	Angel investor en lid van de adviesraad	2018-heden
Altan Redes (Mexico)	Lead operating partner, bidmanager	2016-2016
Wananchi Group (Oost-Afrika)	CEO	2013-2015
Euskaltel (Spanje)	Vicevoorzitter van de raad van bestuur, niet-uitvoerend bestuurder	2012-2016
Blue Interactive (Brazilië)	Niet-uitvoerend voorzitter	2012-2015
TOA-technologieën (VS/Europa)	Europese president (uitvoerend)	2010-2012
Fon Draadloos (VK)	Niet-uitvoerend directeur	2009-2013
Mirada (VK)	Niet-uitvoerend directeur	2009-2013
ONO (Spanje)	CEO, bestuursdirecteur	2000-2009
ONO (Spanje)	CFO, stichtend lid van het management	1998-2000
Videotron  (US / UK)	CFO	1996-1998
Deloitte (VK)	Senior Manager in audit en corporate finance, gespecialiseerd in media- en telecommunicatiebedrijven	1985-1996

 

advertentie

Alden is echter vooral bekend vanwege de blijvende indruk die hij maakte op de telecomsector in Spanje, waar hij bijna tien jaar lang als CEO leiding gaf aan telecomoperator ONO. “Telecom heeft veel investeringen nodig en ik vond de wereld van het kapitaal intrigerend”, legt Alden uit. “Ik hield van de terugkerende inkomsten uit een bedrijf met een loyaal klantenbestand en vond het vermogen om te differentiëren door middel van een sterk merk en goede klantenservice een spannend onderdeel van het opbouwen van een succesvol B2C-bedrijf.”

Door kapitaal binnen te halen van grote Noord-Amerikaanse investeerders, bouwde Alden ONO uit tot een uitdager van de grote internationale telecommerken die destijds al in Spanje actief waren. Dit werd bereikt door middel van een toekomstgerichte bedrijfsstrategie: “Om een ​​telecomoperator op te bouwen moet je een netwerk bouwen (zoals bij ONO) of bestaande telecomoperatoren kopen en consolideren (zoals bij Blue, het telecombedrijf dat we in Brazilië hebben opgebouwd). Dat is een zeer kapitaalintensief en enigszins tijdintensief proces. Als je het goed doet, kan het absolute rendement op een groot geïnvesteerd kapitaal goed zijn.”

Vodafone nam uiteindelijk ONO in 2014 over voor € 7.2 miljard, vijf jaar na het vertrek van Alden uit Spanje. Sindsdien heeft zijn werk hem naar nieuwe landen gebracht – en naar nieuwe markten, allemaal met verschillende wettelijke vereisten en manieren van zakendoen.

Het navigeren door zoveel verschillende regelgevings- en zakelijke omgevingen brengt onvermijdelijk uitdagingen met zich mee. Zoals Alden opmerkte: “Werken in verschillende markten maakt het belangrijk om niet te 'knippen en plakken'. Wat ergens goed werkt, vertaalt zich niet automatisch [naar een andere markt]. Veel beleggers hebben de fout gemaakt om de resultaten van de ene markt op de andere toe te passen.” Als ondernemers echter slim zijn, kunnen er enkele belangrijke lessen worden getrokken uit het ervaren van verschillende markten en regelgevingsregimes.

Om te beginnen “kan het hebben van praktijkervaring met successen en mislukkingen op andere markten ook helpen bij het opleiden van toezichthouders en andere belangrijke besluitvormers”. Het hebben van deze concrete voorbeelden van wat werkte en wat mislukte, heeft Alden ook geholpen om te schakelen tussen de rollen die hij bekleedde als leidinggevende, als niet-uitvoerende leider en als investeerder. Ervaringen in het begin van Aldens carrière (zijn tijd aan het roer van ONO en bij het Canadese kabelbedrijf Videotron, waar hij van 1996 tot 1998 CFO was) hebben hem in staat gesteld om, in een niet-uitvoerende functie of als investeerder, zichzelf op de voorgrond te plaatsen. in de schoenen van de CEO. Tegelijkertijd heeft de feedback van de leidinggevenden die hij adviseert hem geholpen zelf een betere zakenman te worden.

Daarnaast kunnen best practices van de ene markt vaak naar een andere markt worden geïmporteerd. Hoewel de kloof tussen een tech-startup en een gevestigd multinationaal conglomeraat onoverbrugbaar lijkt, stelt Alden dat de onderliggende regels van goed zakendoen dezelfde zijn. “Er is altijd de neiging geweest om te denken dat de 'oude' regels niet van toepassing zijn op sommige van de 'nieuwe' bedrijven, maar in werkelijkheid is dat wel het geval. Je kunt niet voor altijd verliezen lijden en dit toeschrijven aan de noodzaak van marktdominantie. Je kunt een markt niet radicaal veranderen door alleen maar een oud idee in een nieuw jasje te steken. Omdat beleggers een kort geheugen hebben, kun je op de korte termijn met deze dingen wegkomen, maar ze veranderen niets aan de fundamentele logica van een goed of een slecht bedrijf”.

Hoewel het idee van een reeks regels die ten grondslag liggen aan wat goed zakendoen is ongetwijfeld aantrekkelijk is, zijn sommige zakelijke beslissingen niet zo zwart-wit. De beslissing om naar de beurs te gaan of als particulier bedrijf te blijven is er voor Alden één van: “Een beursintroductie wordt vaak op de markt gebracht als het einde van een proces, maar het is in werkelijkheid het begin. Zoveel bedrijven zijn niet voorbereid op de inbreuk en de controle die een beursgenoteerd bedrijf met zich meebrengt”, legt hij uit.

Voor veel bedrijven zijn de voordelen van een beursgang – betere toegang tot kapitaal, een impuls voor het behouden van kwaliteitspersoneel – de extra controle en de druk om aan de aandeelhouders te rapporteren niet waard. “Naar de beurs gaan is eigenlijk heel eenvoudig”, legt Alden uit. “Het is wat later komt dat het zoveel veeleisender maakt dan mensen verwachten. Er is maar één fout nodig om de aandelenkoers die je hebt opgebouwd te vernietigen, en als die eenmaal is vernietigd, is het heel moeilijk om deze weer omhoog te krijgen”.

Met dit in gedachten besloot Alden om de potentiële beursintroductie van ONO in de prijsfase terug te draaien – op dat moment gingen de omstandigheden op de kapitaalmarkten scherp bergafwaarts. De keuze om niet naar de beurs te gaan bleek uiteindelijk een vooruitziende zet, aangezien de kapitaalmarkten bleven afbrokkelen. Terugkijkend op dat besluit legde Alden uit dat: “Aangezien we destijds openbaar verhandelde schulden hadden, een snel dalende aandelenkoers het bedrijf failliet had kunnen laten gaan – zoals dat destijds bij veel andere kabelbedrijven het geval was. In plaats daarvan bleven we privé, haalden meer kapitaal op bij onze aandeelhouders en bleven de storm doorstaan”.

Hoewel de beslissing om de beursintroductie op dat moment stop te zetten een daad van voorzichtigheid was, spreekt Aldens carrièrepad over zijn vastberadenheid om al zijn ondernemingen boven wat mogelijk lijkt te laten uitstijgen. Als zodanig is zijn laatste les niet verrassend: “De technologiebedrijven die we allemaal bewonderen, zijn waar ze nu zijn, omdat hun oprichters stoutmoedig waren en heel groot durfden te dromen…. Het gaat niet alleen om ambitie, maar om het durven om veel, veel groter te handelen dan je op enig moment bent.”

Deel dit artikel: